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微众控股的效率观
发表时间:2020-05-19 16:22:08  阅读:1401   来源:互联网

微众控股的效率观,让执行人有决策权,才叫充分授权,正确地授权,往往直接决定着管理者能否打造一支高效的团队。今天,来谈谈让团队授权更有效的两个关键点。

一、授权要充分,特别是对基层

案例是做好的佐证,1957年,福特公司为进军中等价位市场而推出的新车,遭遇了全面失败,公司为此付出了高额成本。当时,福特30多位高层,就新车严重的品质问题,展开了一次激烈的讨论。期间,林肯汽车部门副总裁兼总经理一一班·米尔斯,将酝酿几天写下的整整四页信,递交给了公司副总裁克罗素,信的开头写道:

就这件事情,管理层对我提出了非常尖锐的批评,这无可厚非。

但我想知道的是,为什么我们的进度会慢这么多?而且,为什么没有人在发现问题时及时把情况转告给高层?

事实上,米尔斯的这番话正是在暗指:公司没有足够放权,让他做好手头的工作,但管理层却不这么认为。

米尔斯对自己手头的工作,没有充分的控制权,却要为后果承担相应的责任。这不仅仅是米尔斯的苦恼,也是现在许多企业管理中存在的问题。

半个多世纪以后的2009年,还是关于关于这一点,华为公司董事长任正非在一次大会上讲话指出:

应该让听得见炮声的人来决策,而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线,拥有太多的权力与资源,为了控制运营的风险,自然而然地设置了许多流程控制点,不愿意授权。

授权要充分,奔赴前线“听炮火”,这是任正非对华为管理层提出的一项要求。“前线”往往就是基层,是整个企业与外界沟通最频繁的地带,让真正了解实际情况的人有权利做决策,才是明智之举。

二、授权双方必须达成共识

把事情做对的前提是听明白需要做什么。

当员工能够清晰地知道他能做的事情时,工作热情就会被大大激发。因此,授权双方必须就授权的具体内容,清晰坦诚地达成共识,并作出承诺。

那么,授权双方如何才能达成共识?以下四个共识至关重要。

1、对预期的成果达成共识

也就是,要向下属解释清楚,这项任务包含哪些实际内容,以及能为他们未来的发展带来哪些提升。

2、对控制和监督达成共识

真正的授权是让员工放手工作,但放手绝不等于放弃控制和监督。

好的授权像放风筝,既给了员工足够空间,让他有一定范围的自主权,同时又能用“线”牵住他,不至于偏离太多。

3、对可用的资源达成共识

这是指,管理者提前告知下属哪些资源是可以使用的,包括人力资源、财务资源等。

另外,优秀的管理者还会主动告知下属,哪些事情属于底线范畴不能做,自己在授权项目的擅长领域,以及下属可能出现的难题和障碍,并欢迎下属随时向他请求支持。

3、对奖惩措施达成共识

这一点主要是提醒管理者,事先制定好业绩标准,确定评估方法、标准和时间,制定清晰的奖惩措施,并将业绩标准、反馈要求评估方式和奖惩措施与下属达成共识。

以上,就是让授权更有效的两个建议:1、授权要充分,特别是对基层;2、授权双方必须达成共识。

最后,要提醒管理者的是:授权的大原则不变,但授予的权限大小,要因人而异。

比如,对待责任心较弱的下属,不用把目标定得太高,但监督和考核次数要频繁,奖惩要直接;反之,对于责任心较强的员工,可分配一些高难度的任务,并适当减少监督考核次数,考评标准也要抽象一些。

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